Caso real: la ciencia del comportamiento y el flujo de caja (1/2)

El objetivo de este artículo es compartirles en dos entregas como la ciencia del comportamiento puede ayudarle a los empresarios a mejorar el flujo de caja de su negocio. Voy a detallar un caso de consultoría real donde la aplicación de herramientas conductuales fue un factor decisivo en la mejora de los indicadores financieros. Este cambio de conducta, liderado por el gerente general, fue un factor decisivo en los resultados financieros.

El cliente es una empresa mediana que tiene 2 líneas de ingreso: comercialización de alimentos y servicios de clínica veterinaria. Cuando empezamos la consultoría, el cliente expresaba que sentía apretada la caja a pesar de que la facturación venia aumentando. Resumo algunas de las frases que mencionaba en nuestras reuniones iniciales y que considero otros empresarios se pueden sentir identificados:

• Estoy creciendo la facturación mes a mes, pero no veo el dinero

• La contabilidad me muestra una utilidad, pero la caja no lo refleja

• Cuando vendía menos, tenía un mejor flujo de caja

Todos los comentarios indican un problema financiero, sin embargo, muchas veces se nos olvidan los factores conductuales detrás de los números. Pasamos por alto que las finanzas son el resultado de DECISIONES, y que estás decisiones son afectadas por MUCHOS factores QUE VAN MÁS ALLA DEL CONOCIMIENTO FINANCIERO. La pregunta central que nos hacemos en la consultoría es: ¿Qué factores conductuales/psicológicos están afectando negativamente/positivamente las decisiones financieras? Esto es clave por que direcciona el campo de acción primero hacia la persona (el individuo) y luego hacia el conocimiento financiero. En otras palabras, si la persona cambia, entonces es mucho más fácil empoderar a la persona con herramientas financieras. Lo mismo sucede a la inversa, si la persona no cambia sus patrones conductuales, entonces el conocimiento financiero es poco eficaz.

La Metodología

El enfoque que aplicamos tiene dos etapas: en la primera evaluamos los patrones de conducta de la persona a través de la terapia cognitiva de esquemas. En la segunda, aplicamos la rueda del cambio (COM - B) para generar un cambio paulatino a nivel individual y colectivo.

Metodología Conductual Finovalis

El Primer Paso

En el primer paso, aplicamos un test conductual de esquemas al gerente y a los lideres de cada área. El objetivo de este test es entender los factores cognitivos que pueden afectar las decisiones y funciones diarias. El test se basa en la observación de que cada persona desarrolla un “esquema” desde la infancia que es funcional, pero que en la adultez puede volverse perjudicial. Por ejemplo, si de niño una persona aprendió a que el cariño y la atención de los papás estaba condicionado a las notas escolares o calificaciones; esto puede impactar su relación laboral en la adultez cuando no hay feedback o retroalimentación en el trabajo. Es decir, la persona cumple sus funciones a cabalidad, pero como no recibe feeback de ningún tipo, puede sentir que no lo/la valoran.

El test evalúa a la persona a través de 18 patrones: desconfianza, imperfección, subyugación, entre otros. En este primer paso, los hallazgos fueron muy valiosos para determinar la hoja de ruta. Al aplicar el test a los lideres, resalto los hallazgos más relevantes en cabeza del gerente y la directora administrativa (cuando no digo relevantes, no me refiero a ningún tipo de juicio de valor, solo que tienen una relación directa con el problema financiero):

Gerente General:

• Derecho/Grandiosidad: Este esquema hace sentir a la persona “especial”. La persona es exigente y le gusta que las cosas se hagan a su manera. A veces este esquema se manifiesta en la pérdida de los límites. Por ejemplo, cuando no se mide el gasto o se subestima una inversión. La falta de cautela se cubre con el “Yo Puedo”.

• Subyugación: Este esquema lleva a las personas a sacrificar sus propias necesidades para satisfacer a los demás, principalmente para evitar la culpa o el rechazo. Este patrón puede afectar las relaciones laborales por qué se evitan discusiones incomodas con los colaboradores.

  
  

Directora Administrativa:

• Fracaso: Hay un miedo al fracaso. Hay una creencia de ser inútiles en aquello que se emprende y se manifiesta en rendirnos ANTES de intentar algo.

Los hallazgos conductuales son valiosos porque brindan un contexto HUMANO a los resultados financieros. Al complementar el resultado de los tests con las conversaciones con el equipo, observé lo siguiente:

1. La compañía había tenido un sobrecosto en la inversión de un local de un 200%. Esta inversión se empezó sin contar con un cierre financiero

2. Había un ambiente de desconfianza y falta de compañerismo en el área de servicios. Esta área contribuía con el mayor margen de contribución al negocio

3. El área administrativa/contable había estandarizado el error en sus procesos de causación (devoluciones, errores métodos de pago, entre otros)

4. El gerente general evadía el área financiera y se dedicada a la parte comercial (su zona de confort)

Preguntas para reflexionar durante el diagnóstico:

¿Qué papel juega la grandiosidad en la decisión de invertir en un local sin contar con un cierre financiero? ¿Si la directora administrativa le tiene miedo al fracaso… que relación tiene con aceptar los errores operativos como parte de su trabajo? ¿Qué relación tiene la subyugación con el evitar conversaciones incomodas? ¿será que los ambientes laborales pesados se construyen a partir de evitar las conversaciones incomodas?

La Hoja de Ruta

En la construcción de la hoja de ruta definimos lo siguiente a nivel individual con cada líder y a nivel colectivo:

1. Trabajar la grandiosidad a través de mecanismos de control financiero para medir el gasto. Esto requirió lo siguiente

   1. Reorganizar la rutina diaria poniendo el flujo de caja al frente de toda decisión

   2. Generando conciencia de este patrón. Esto se realiza a través del foco, rutina y la responsabilidad

   3. La grandiosidad se trabaja con corresponsabilidad. Ej: Independientemente de que el gerente sea dueño del 100% de las acciones, debe explicar y visualizar el porcentaje de gastos personales que le asigna a la empresa.

2. Generar espacios para conversaciones incomodas. La subyugación a veces limita mucho los encuentros incomodos, que muchas veces son necesarios. Acordamos una reunión con el equipo completo de servicios donde hablamos de todo. ¡Literalmente, DE TODO!

3. Empoderamos a la directora administrativa para que saliera de un rol operativo a un rol más de direccionamiento. Le brindamos herramientas para que saliera de su zona de confort y trabajara con otras áreas. La idea era que organizara su trabajo para minimizar el error contable, no para que lo estandarizara. ¡Para lograr esto, necesitaba aprender a confrontar y dejar paulatinamente el miedo al rechazo!

Los 3 puntos mencionados permitieron que el margen EBITDA pasara de 7% a un 12% en un periodo de 18 meses.

En la siguiente entrega hablaré del segundo paso: la rueda del cambio. Todo cambio colectivo en una empresa necesita de seguridad, igualdad y confianza. Estos 3 ingredientes se trabajan con la rueda del cambio diseñada por Susan Michie Maartje van Stralen y Robert West en 2011.